Ağzını her açan Trump’ın göreve başlamasıyla dünyanın daha da ısınacağını, uzun yıllar uykusuz geceler yaşatacak Suriye’nin bizi Avrupa’dan Ortadoğu’ya kaydıracağını, geçim derdinin katlanılamaz boyutlara ulaşacağını, ekonomik krizinin derinleşeceğini, iklim felaketlerinin peşimizi bırakmayacağını, o yüzden önümüzdeki dönemin ne kadar kötü geçeceğini anlatarak başlıyor sözlerine.

Doğrudur, geçmişe göre çok bilinmeyenli, daha büyük zorluklarla karşı karşıyayız ülke içinde de küresel düzlemde de. Her krizden fırsat da çıkar ama sorunlarla uğraşmaktan kimsede olası fırsatları değerlendirmeye mecal kalmıyor.

Artık dünya ekonomisindeki değişim dalgaları, siyasi tercihler, ticarette himayecilik, yaptırımlar, uluslararası güzergahların değişmesi, jeopolitik gerilimler, teknolojinin yıpratıcı etkisi, finans kaynaklarının Dubai, Hong Kong ve Singapur’a kayması, iklim değişikliği, hissedarların etik kaygıları ve benzeri dinamiklerin her biri sadece siyasi ve iş dünyası liderlerini değil bireyler olarak bizleri de temelden etkiliyor.

Çin ve Hindistan gibi yükselen güçler, Batı’nın ekonomik egemenliğini sarsarken ülkeler arasındaki ilişkileri yeniden şekillendiriyor. Tüm bu değişimler, sadece devletleri değil, aynı zamanda küresel ve yerli şirketleri de derinden etkiliyor. Eskiden önceden belirlenmiş yollarla yürüyen iş dünyası, artık daha belirsiz, daha karmaşık ve daha rekabetçi bir ortamda faaliyet gösteriyor.

Yükleri Farklı ve de Ağır

Bugün CEO’ların sırtında, şirketlerinin finansal sağlığından çok daha fazlası var. Sosyal sorumluluk, çevresel sürdürülebilirlik, etik değerler ve çalışan refahı, modern liderliğin en önemli unsurları haline gelmiş durumda. Toplumlar, artık sadece ekonomik büyümeyi değil, bu büyümenin nasıl elde edildiğini ve kimin faydasına olduğunu sorguluyor. Kültürel çatışmalar, göç hareketleri, rekabet gücü, iklim değişikliği ve toplumsal eşitsizlikler, her geçen gün daha fazla duyduğumuz kavramlar olarak karşımıza çıkıyor.

Bu olgular, yalnızca hükümetleri değil, şirketleri de dönüştürüyor. CEO’lar, her adımlarında bu toplumsal ve ekonomik dinamiklere daha fazla dikkat etmek ve etkilerini göz önünde bulundurmak zorundalar.

Hiç kuşkusuz, hem hükümette, hem yerel yönetimlerde, hem askeriyede, hem sivil toplumda hem de özel sektörde şimdiye kadar sergilenen geleneksel liderlik modelleri, hızla değişen dinamikleri ve yeni meydan okumaları yönetmekte yetersiz kalıyor.

Liderlerden beklentilerimiz, önceliklerimiz ve umutlarımız köklü bir değişim geçiriyor; ama hemen her alanda çağımızın gerektirdiği kalite, karizma ve çapta lider açığı yaşadığımız da soğuk bir gerçek olarak karşımızda.

Bu nedenle, olağanüstü, cesur, hatta alışılmadık liderlik yaklaşımları ön plana çıkmak zorunda.

Zor Zenaat

Tasarım, üretim, ticaret, yatırım, finans, teknoloji, lojistik, hizmet ve benzeri onlarca ekonomik faaliyetin tepesinde oturan CEO, dışarıdan bakıldığında, parıltılı bir pozisyon gibi görünse de, aslında son derece zor ve çoğu zaman yalnız başına kalınan, yol alınan, güçlü fiziksel ve ruhsal dayanıklılık gerektiren bir rol.

Yalnızca şirketlerinin finansal sağlığından değil, aynı zamanda ailelerinin, hissedarlarının, çalışanlarının, tedarik zincirlerinin ve toplumun refahının sorumluluğu da omuzlarında. Sorun çözücü, yaratıcı, vizyoner, yönetici olarak dış dünya ile etkileşimde olmak, şirket vizyonunu hayata geçirmek, kaynakları etkin bir şekilde yönetmek, stratejik planları uygulamak, paydaşlar ile ilişkileri yürütmek gibi ilave işleri olduğunu da unutmayalım.

Hedeflerine ulaşamadıklarında, kendi iradeleri dışında bile olsa işte bir akşama meydana geldiğinde hemen topun ağzındalar, kapı dışarı edilebiliyorlar hiç beklenmedik bir şekilde.

Kısacası, acımasız bir rekabet ortamı içinde çalışıyor, yaşıyorlar; istedikleri kadar iş-yaşam dengesinden söz etsinler, çalışanlarına bu yönde tavsiyede bulunsunlar onca görev yükünün altında fırsat bulamıyorlar.

CEO Olmanın Zorlukları: Yalnızlık ve Sorumluluk

Dahası, çok yalnızlar o tepede otururken. Belki de karşılaştıkları ve kimselerle paylaşamadıkları en büyük zorluklarından birisi, yalnızlıkları.

Bir CEO olmanın cazibesi ve sağladığı finansal imkanlar elbette ki büyük, ancak bu pozisyonun arkasında duran gerçeklik, çoğu zaman dışarıdan görüldüğü kadar parlak değil. Yalnızca şirketlerinin mali sağlığını yönetmekle kalmaz; aynı zamanda çalışanlarının motivasyonundan, tedarik zincirinin sürdürülebilirliğine, çevresel etkilerden toplumsal sorumluluklara kadar pek çok faktörü dengede tutmak zorundalar. Şirketlerinin vizyonunu gerçeğe dönüştürmeye çalışırken, bir yandan da dış dünyadaki değişimlere uyum sağlamak zorundalar.

Bir CEO, kararlarının sonuçlarına tam anlamıyla katlanırken, çoğu zaman yalnız başına kalıyor. Bu yalnızlık, hem profesyonel hem de kişisel yaşamlarında derin izler bırakabilir. Yüksek performans beklentisi, sürekli sonuç üretme zorunluluğu ve tam sorumluluk gibi unsurlar, CEO’ları yalnızlaştırıyor.

Liderlik yolculuğu, yalnızca şirketin içindeki operasyonel sorunları çözmekle kalmaz, aynı zamanda dış dünyada olan bitenleri de anlamayı, her türlü krizi fırsata çevirmek için daha derin bir farkındalık yaratmayı da gerektiriyor.

Hem uluslararası şirketlerde CEO, hem Türk şirketlerinde bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak kendi deneyimlerimden yola çıkarak, bu yalnızlığın dört ana nedenini şu şekilde özetleyebilirim:

– Tam Sorumluluk: CEO’lar zor kararlar almak ve liderlik baskılarıyla başa çıkmak zorundadır.

– Kapsamlı Bilgi Gerekliliği: İş performansının her yönünü bilme zorunluluğu, kişisel yaşamlarına zaman ayırmalarını zorlaştırıyor.

– Güvenilir İlişkilerin Azlığı: Rol gereği mesafe ve sert bir dış görünüm korumaları bekleniyor, bu da gerçek ve samimi bağlantılar içinde olmalarını sınırlıyor.

– Sürekli Performans Baskısı: Sürekli sonuç üretme beklentisi, CEO’ların yalnızlık hissini artıran bir başka faktör.

Stres ve yalnızlığı yenmek için CEO’ların desteğe ihtiyaç duydukları muhakkak. Tercihen iş çevreleri dışında, güvendikleri ağ grupları, deneyimlerin paylaşıldığı, destek ve bilgi alışverişinin sağlandığı ortamlar sunabilir.

Ayrıca, zaman zaman benim de destek isteyen CEO’lar için birebir üstlendiğim gibi yönetici koçluğu, mentörlük ve birebir danışmanlık da yalnızlık hissinin üstesinden gelmek, paylaşmak ve stratejik düşünmeyi geliştirmek için faydalı olabilir.

Türk ve Uluslararası CEO’lar Arasındaki Farklar

Elbette ki her CEO aynı işleri yapmıyor. Ülkesine, sektörüne, şirket yapısına, çalışanlarına ve faaliyet alanlarına göre farklı CEO’lar var. Kiminden iş geliştirme, teknoloji yaratma bekleniyor, kimisi vitrini süslüyor, kimisi gemiyi karaya toslamadan sakin sularda seyretmekle yükümlü, kimisi saldırgan büyümeden ve yeni finansman kaynakları yürütmekten sorumlu kılınıyor.

Tanıdıklarım üzerinden gidersem Türk şirketlerinin CEO’ları ile büyük uluslararası firmaların CEO’ları arasında belirgin farklılıklar olduğunu söylemek mümkün. Türk CEO’ları genellikle kendilerini göreve getiren aile şirket patronlarının şahsi tercihlerinin ışığında karar almak zorunda kalıyorlar. İnisiyatif almalarına pek alan açılmıyor.

Bu durum, ne kadar aksi yönde çaba gösterirlerse göstersinler şirketin karar alma süreçlerini yavaşlatıyor, yenilikçilikten ziyade mevcut durumu koruma eğilimini, patronların mikro yönetim müdahalesini artırıyor.

Aile şirketlerinin hiyerarşik yapısı, Türk CEO’larının cesur ve geleceğe dönük isabetli kararlar almasını gerçekten zorlaştırıyor, risk almamak için her defasında talimat beklentisi içinde daha temkinli davranmalarına yol açıyor. Elbette ki bu profilin dışında başarılı istisnalar, aile şirketleri de her zaman göze çarpıyor. Borsa şirketlerinin CEO’ları da farklı bir yaklaşım içinde olabiliyor.

Uluslararası CEO’lar ise, gayet tabii ki tek geçerli bir profil ve uygulama olmamakla birlikte, nisbeten daha yenilikçi yaklaşımlar benimsemekte, değişen koşullara hızlı bir şekilde adapte olabilmekte, bağımsız kalmasını sağlayacak mekanizmaların koruması altında çalışabilmekte.

Çeşitli kültürel bakış açılarını iş süreçlerine entegre ederek daha inovatif bir yaklaşım da sergiliyorlar. Dahası, özellikle borsaya kote edilmiş şirketlerde çalışıyorlarsa yapı ve zorunlu prosedürler karmaşık olsa da yönetim kurulunun stratejik kılavuzluğunda daha fazla manevra kabiliyeti ve karar özgürlüğü olduğunu söylemek mümkün.

Bununla birlikte, şunu net şekilde gözlüyorum ki, yalnızlık ve stres her iki grupta da ortak bir sıkıntı. Türk CEO’ları, sosyal destek ağlarını genellikle yeterince oluşturamazken, uluslararası meslektaşları daha geniş gruplar içinde yer alarak yalnızlık hissini minimize edebiliyorlar.

Bir de şu var: İster siyasi olun ister işadamı şayet tepede hassas bilgi ve istihbaratın geçiş yolu üzerinde iseniz herşeyi herkes ile konuşamıyorsunuz. İşin mahremiyetini koruma, karizmanızı çizdirecek zafiyetinizi yansıtmama gerekliliği de sizi ister istemez çekingen yapıyor yakın çevrenize açılma konusunda. Eşinize bile anlatamıyorsunuz.

Şurası bir gerçek ki, Türk CEO’ları, ülke içinde nerede, ne zaman birbiri ardına ortaya çıkacağı bilinmeyen çoklu krizlerle yıllardır ustaca başa çıkma becerileri nedeniyle bazı Batılı şirketlerin radarına girebilmekte ve özellikle çeviklik, esneklik ve kriz yönetimi gerektiren alanlarda tercih edilmektedirler.

2025 için CEO’lara Tavsiyeler

Yılbaşı CEO’ların mevcut vizyon ve iş modellerini sorgulamak, değişen dünya ve müşteri profilleri ışığında ilham verici bir strateji oluşturmak için bir fırsat sunuyor. İşte bu noktada, CEO’ların göz önünde bulundurması gereken (zaten kendilerinin de iyi bildiklerini düşündüğüm, ama yine de tekrarlamakta bir beis görmediğim) bazı önemli stratejik öneriler:

1. Değişim ve Yenilikçilik: Dünyadaki değişim, CEO’lar için bir tehdit değil, bir fırsattır. Artık sadece finansal büyüme değil, çevresel, sosyal ve kültürel sürdürülebilirlik de şirketlerin hesaplarına katılmalı. Sosyal sorumluluk, bir CEO’nun yalnızca şirketine değil, toplumuna da katkı sağlayan bir misyon haline gelmelidir.

2. Çalışanları Güçlendirmek: Başarılı bir liderin en büyük gücü, etrafındaki ekipten gelir. Çalışanların potansiyellerini ortaya çıkarmak için gerekli eğitim ve desteğin sağlanması, onların gelişimini ve şirketin başarısını doğrudan etkileyecektir.

3. İletişim ve Dinleme: CEO’lar, çalışanlardan müşterilere, hissedarlardan topluma kadar her sesin duymalıdır. Her geri bildirim, bir öğrenme fırsatı olarak değerlendirilmelidir. İyi bir iletişim, sadece şirket içindeki işleyişi değil, aynı zamanda CEO’nun toplumla olan ilişkisini de güçlendirir.

4. Delegasyon ve Yaratıcılık: CEO’lar, yalnızca karar alırken değil, aynı zamanda delegasyon yaparak da başarıya ulaşabilirler. Bu, sadece yüklerini hafifletmekle kalmaz, aynı zamanda ekiplerin gelişmesine de olanak tanır.

5. Kişisel Gelişim: Liderlik yalnızca bir meslek değil, aynı zamanda bir yolculuktur. Kişisel gelişim, CEO’ların güçlü kalabilmesi için şarttır. Kitaplar okumak, yeni beceriler edinmek ve konferanslara katılmak, liderlerin stratejik vizyonlarını genişletecek ve geleceğin zorluklarına karşı hazırlıklı olmalarını sağlayacaktır.

6. Destek ve Mentörlük: CEO’lar yalnızlıkla mücadele etmek ve stratejik düşünme becerilerini geliştirebilmek için dışarıdan destek almalıdır. Mentörlük ve koçluk, bu yolculukta yalnız olmadıklarını hatırlatacak ve onların gelişimine katkı sağlayacaktır.

2025, CEO’lar için sadece iş dünyasında değil, aynı zamanda toplumsal, kültürel ve çevresel sorumluluklarını yerine getirecekleri yeni bir dönemin başlangıcı olarak görülebilir. Bu çağda liderlik, sadece şirketin vizyonunu hayata geçirmekle ve hissedarlara değer yaratmakla değil, aynı zamanda toplumların ve gezegenin geleceğine yönelik sorumlulukları da taşımakla mümkün.

Bu düşüncelerle 2025’in, hem iş hayatında hem de kişisel yolculuklarda CEO meslektaşlarıma yeni başarılar, sağlık, mutluluk ve anlamlı bir yaşam getirmesini diliyorum.